Gezondheidszorg in beweging
Ilona van Meegen werkt vanuit visie naar haalbare doelen door verbeteren van processen en planning, ketenzorg en begeleiden van mensen in ontwikkelingstrajecten
Ik weet weer hoe het is als je iets geregeld wilt hebben in een branche die je niet kent. Je hebt geen kennis van zaken, je kent de regels niet, je spreekt de taal niet en dus voel je je erg afhankelijk en moet je iedereen op zijn blauwe ogen maar geloven. Welkom in de wereld van huizen en hypotheken. Overkomt dit ook iemand die de wereld van de gezondheidszorg niet kent?
Bij het uitzoeken van een hypotheek heb ik alleen maar mannen in pak gesproken. Over het algemeen gladde jongens die altijd iets van je moeten. Ze hebben een te vlotte babbel en praten je snel onder tafel als je niet goed weet wat je wilt.
Ik ervaar de wereld van de hypotheken dan ook als ondoorzichtig en ‘big business’ aangezien het om veel geld gaat. Door de crisis willen de banken ook nog eens echt alles van je weten en ze kunnen het allemaal maar gewoon vragen…
Wanneer je adviseurs uit deze wereld hierover spreekt dan vinden ze het een geweldige branche om in te werken. Maar is dit niet omdat het hun vak is en ze bijna altijd meer weten dan de klant dus zijn ze altijd sterker en machtiger dan die klant?
Geldt deze vergelijking ook niet een beetje voor de zorg? Gelukkig staat geld in principe niet voorop bij de dokter maar dat je je machteloos voelt omdat je geen kennis van zaken hebt, geeft zeker ook dat gevoel van afhankelijkheid. Daarnaast realiseer ik me ook dat een branche altijd zijn eigen terminologie heeft die de ‘outsider’ niet begrijpt. Dit besef moet je hebben om de uitleg in ‘gewone’ woorden te kunnen doen. Verder zijn vrouwen in de gezondheidszorg gelukkig geen uitzondering. Bij het kopen van mijn huis heb ik met veel mensen (makelaar, taxateur, notaris, hypotheekadviseurs) te maken gehad en dit waren allemaal mannen!?
Maar ja, misschien heeft het ook gewoon met interesse te maken. Hoe meer ik van de materie weet, hoe leuker ik het ook weer ga vinden…
Mijn advies: zelf dus zo veel mogelijk de touwtjes in handen hebben!
Feb 24
Verbetertrajecten: niveau en verbinding
geplaatst om 22:21 in categorie Organisatieverandering
Organisaties hebben altijd vragen, problemen of wensen die vaak leiden tot het opzetten van verbetertrajecten. Vragen kunnen zowel operationeel als strategisch van aard zijn. Hoe ga je om met de verschillende vragen of problemen binnen een organisatie om tot goede verbetertrajecten te komen? Hoe krijg je de optimale samenwerking van verbetertrajecten binnen de organisatie?
Op de werkvloer hebben medewerkers altijd wel ideeën voor verbetering of ze kunnen precies benoemen waar het in het proces knelt of niet handig loopt. Dit noem ik ook wel ‘laaghangend fruit’. Het is dan als manager de taak om dit laaghangend fruit inzichtelijk te maken en de faciliteiten voor de medewerkers te creëren om het uit te voeren. Mijn ervaring is dat als je helder bent in je uitgangspunten en je de ruimte aan de medewerkers geeft om iets op te pakken wat in hun eigen belang is, dat verbeteringen snel gerealiseerd zijn. Daarnaast ontstaat een constructieve sfeer op de afdeling.
Vanuit de top van een organisatie worden ook vragen of knelpunten gesignaleerd maar deze liggen vaak op een wat abstracter niveau en gaan over de afdelingen heen. Het gevaar in het definiëren van verbetertrajecten op strategisch niveau is dat de vraag zo breed is dat er allerlei deelvragen achter zitten. Door deze deelvragen op een hoop te gooien, is het moeilijk te benoemen waar het nu daadwerkelijk over gaat. Wanneer dit niet goed opgepakt wordt, verzandt een dergelijk verbetertraject in een te complex traject of de uitvoering van de verbetering beklijft niet op de werkvloer.
Wanneer op de werkvloer verbeteringen worden aangebracht die niet alleen van invloed zijn op de eigen afdeling maar ook op andere afdelingen dan is het belangrijk eerst afstemming met die andere afdelingen te zoeken. Daarnaast is het van belang dat verschillende verbetertrajecten in een organisatie niet langs elkaar heen gaan lopen. Anders treedt ‘verzuiling’ van verbetertrajecten op en ontstaat irritatie en frustatie. In het ergste geval lukt het niet om de verbetering in te zetten of raken medewerkers gedemotiveerd wanneer iedere keer een verbetertraject mislukt. Mensen haken vervolgens af.
Om de verbinding tussen de verbetertrajecten op de werkvloer, tussen de werkvloeren en de vraagstukken vanuit de top van een organisatie te leggen, moet er iemand (of een groep zoals het MT) binnen de organisatie de regie voeren over alle initiatieven. Deze persoon/groep bewaakt tevens of de verbetertrajecten binnen dezelfde kaders worden uitgevoerd en niet langs elkaar of tegen elkaar in werken. Bijvoorbeeld wanneer een afdeling alleen vanuit de klant gaat werken terwijl op een andere afdeling de procesoptimalisatie voorop staat, dan komen deze afdelingen elkaar zeker ergens in het proces tegen…
Mijn advies is dan ook om altijd eerst goed te definiëren wat voor soort vraag er ligt en op welk niveau van de organisatie dit het beste opgepakt kan worden. Verder moet een in te zetten verbetertraject afgestemd zijn met andere verbetertrajecten. Dan pas kan op organisatieniveau optimaal samengewerkt worden!
Een interessant woord: ‘omdenken’. Het staat voor (denk)techniek om problemen te transformeren in mogelijkheden. Het tegenovergestelde van ‘ omdenken’ is ‘vastdenken’: manier van denken waarbij problemen alsmaar groter worden, van de regen in de drup komen, zichzelf vastdenken (uit: Huh?! Van Berthold Gunster).
De theorie van het omdenken is om in de eerste stap anders te kijken naar de werkelijkheid, van ja-maar naar ja. Maak van een probleem een feit. Leg je er bij neer dat wat er is, er nu eenmaal is. De tweede stap is het creeren van een nieuwe mogelijkheid op basis van de bestaande feiten: van ja naar ja-en. Wat je doet is de kale feiten in ogenschouw nemen en onderzoeken wat je daarmee kunt, van feit naar werkelijkheid.
Het waarnemen van feiten is alleen nog best lastig. We nemen blijkbaar vaak niet waar wat we zien. We zien vaak wat we denken. De werkelijkheid kunnen waarnemen dus het hier en nu, de feiten is belangrijk. Weten wat je wilt in het leven is van essentieel belang. Waar je naartoe beweegt. Maar weten waar je bent is soms nog belangrijker.
Als je je hier meer bewust van bent dan zie je dat we het ons dus eigenlijk vaak veel te lastig maken terwijl het veel eenvoudiger kan. Het inzicht dat wijzelf met ons denken, handelen en onze eigen aannames problemen in stand houden. Onze oplossing is onderdeel van het probleem. Vaak kan het probleem alleen verdwijnen door te stoppen met oplossen. Acceptatie is de basis van omdenken.
Gunster geeft dan ook vijf stuks handbagage om op reis te kunnen gaan:
1. Stop met vastdenken
2. Accepteer de realiteit
3. Neem goed waar
4. Ga ervan uit dat problemen niet bestaan
5. Leer leven met stress en instabiliteit.
‘Vrijheid is wat je doet met wat je is aangedaan.’ (Sartre)
Wat je is aangedaan is niet te veranderen. Wat je ermee kunt doen, ligt bij jezelf.
Als je binnen je organisatie wilt opklimmen in functie dan kan dit lastig zijn. Bijvoorbeeld in een laboratorium ben je analist en wanneer je graag een managementfunctie wilt gaan doen, zul je je dan ook duidelijk moeten positioneren naar zowel je ‘oude’ collega’s als de rest van de organisatie. Het is begrijpelijk dat een collega-analist naar je toe blijft komen met inhoudelijke vragen of dat de arts-microbioloog zijn of haar inhoudelijke problemen bij jou neerlegt. Door daarop in te gaan, maak je je eigen valkuil. Het maakt het lastig dan de rol van de manager voor de bedrijfsvoering op te pakken.
Om los te komen van de inhoud en de organisatie daarin mee te nemen, kan het helpend zijn om je bewust te zijn wat je onder een bedrijfsvoerende manager verstaat. Waar sta je voor, welke rol neem je hierin aan, welke vaardigheden passen hierbij, welke tools heb je nodig, welke managementstijl past bij je, wat verwachten de medewerkers van je, etc. Dit bespreken met de medewerkers en afstemmen met collega-managers maakt de verwachtingen naar elkaar helder.
Vervolgens is het aan jou om dit ook consequent uit te voeren en grenzen te stellen. Dit kan betekenen dat je ook een keer ‘ nee’ moet verkopen en dat je dan niet altijd ‘de aardige’ manager wordt gevonden. Uiteindelijk geloof ik erin dat als je helder en consequent bent en luistert wat de medewerker wil zeggen dat je een uitstekende manager bent!
Aan de manier waarop mensen hun verhaal vertellen en hun vragen stellen, kun je herkennen op welk niveau iemand of een groep zijn probleem beleeft. Als je vast blijft zitten in een bepaald denkniveau kan een probleem volkomen onoplosbaar lijken óf juist wel oplosbaar lijken maar toch steeds terugkeren. Door middel van vragen stellen kan het denkniveau van de ander of een groep worden verhoogd en meer eenzelfde denkkader worden gecreëerd zodat er weer perspectief in bepaalde problemen komt.
Wanneer je met elkaar of in een groep bent van verschillende achtergronden dan komt het regelmatig voor dat je vooral in het begin nog niet op een lijn ligt met elkaar. Een discussie of probleem wordt vanuit verschillende invalshoeken bekeken waardoor het lastig is elkaar te verstaan en constructief te zijn. Ieder individu heeft zijn eigen denkkader met eigen ervaringen en kennis. In een nieuwe omgeving merk je dat wat jij allemaal zo vanzelfsprekend vindt, niet altijd vanzelfsprekend meer is. Naast dat je een eigen denkkader hebt, bepaalt ook het niveau van denken of een individu of groep elkaar verstaat.
Gregrory Bateson en Robert Dilts onderscheiden niveaus van omgeving, gedrag, vermogen, overtuiging, identiteit en spiritualiteit. Zij zeggen dat het effect van elk denkniveau is dat het de informatie van het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Een verandering op een hoger niveau heeft altijd gevolgen voor een lager liggend niveau. Wanneer op een lager niveau wat verandert, kan het mogelijk doorwerken in een hoger niveau.
Stel dus vooral vragen wanneer een groep of individu een probleem ervaart. Welke denkkaders worden gebruikt en op welk niveau denken we? Door de juiste vragen te stellen, kun je achterhalen op welk niveau iemand zit en diegene of de groep te helpen uit een impasse te komen.
Dec 29
Verbeteringen in werkprocessen, welk concept?
geplaatst om 11:16 in categorie Slim organiseren
Alleen ‘lean denken en doen’ of alleen ‘Business Proces Redesign (BPR)’ is niet voldoende om verbeteringen in het werkproces neer te zetten. C3 is van mening dat je door verschillende ‘brillen op te zetten’, het beste aansluit bij de betreffende organisatie waardoor optimale resultaten kunnen worden behaald. Het is beter om eerst te kijken wat de vraag is, wat je wilt bereiken met wie en welke elementen van concepten en technieken je erbij vindt passen. Tevens is het belangrijk om aan te sluiten bij de gewoontes en gebruiken van jouw organisatie.
Wij hanteren dan ook verschillende organisatieconcepten zoals lean denken en doen, naast andere concepten zoals BPR. procesmanagement, zorgprogrammering/klinische paden.
In deze concepten is het de kunst om processen of werkwijzen logischer en efficiënter te maken met behulp van verschillende werkvormen. Dit geeft rust op de werkplek, er is minder foutgevoeligheid, minder irritaties over en weer en dat geeft weer positieve energie om de juiste dingen zo goed mogelijk te doen. Het gevolg is een hoge productiviteit, tevreden medewerkers en daardoor tevreden cliënten.
Een voorbeeld is via het opzetten van een project met de betrokken mensen (vaak ook over de afdelingen heen) vanuit de strategie de uitgangspunten definiëren en vanuit de werkvloer een wensen- en knelpuntenanalyse maken. Het gaat dan bijvoorbeeld over wensen zoals het hebben van een betere triage waardoor een efficiëntere werkwijze en verhoging van de kwaliteit van het proces of het knelpunt dat de medewerker in het primaire proces teveel gestoord wordt door telefoontjes of mensen die binnenlopen en direct een antwoord willen hebben. Vervolgens wordt met elkaar geanalyseerd wat de wens/probleem is en werk je het proces opnieuw uit maar dan op de manier zoals je het zou willen. In termen van lean reduceer je het proces door alle activiteiten die geen waarde toevoegen te verminderen (vorm van verspilling). In termen van BPR ga je het proces opnieuw ‘redesignen’.
Vervolgens zoek je de juiste werkvormen erbij om de verbeteringen in het werkproces aan te passen. Dit kan bijvoorbeeld het gebruik van een whiteboard zijn waarop je de medewerkers de mogelijkheid geeft hun probleem of knelpunt op te schrijven zodat aan het eind van de dag in een korte evaluatie deze verder opgepakt kan worden.
Het leuke is dat de mensen zelf bezig zijn met hun werkproces en dus ook hun eigen verantwoordelijkheid hierin nemen. Tevens weten de mensen op de werkvloer vaak precies hoe het beter kan, alleen moet hier vaak de bewustwording en de mogelijkheid gecreëerd worden om het ook daadwerkelijk aan te pakken. Het uiteenrafelen van het werkproces in wensen/knelpunten en deze stuk voor stuk oppakken, is de essentie van verbetering. Deze rol kan de leidinggevende of projectleider prima op zich nemen.
Het aansluiten bij de vraag en de organisatie en daarbij die elementen gebruiken van verschillende organisatieconcepten die hierbij het beste passen, geven de beste resultaten!
Afgelopen donderdag is het begonnen met sneeuwen en dat hebben we geweten! Natuurlijk is het sinds lang dat we echt winterweer hebben en we zullen ons dan ook weer even moeten aanpassen.
Wat me opvalt is dat als ons dit ‘overkomt’ heel Nederland in rep en roer is en bijna het hele openbare leven plat ligt (670 km file, auto’s en vrachtwagens in de sloten, niet meer in of uit Utrecht kunnen met de trein). Ik kan me dat van vroeger toch niet herinneren terwijl we toen toch heel wat koude en witte dagen/weken hebben gehad.
Mijn analyse is dat we met zoveel mensen enorm mobiel moeten zijn en dat alles zo precies op elkaar afgestemd is dat we extreme weersomstandigheden dan ook niet meer aan kunnen. De marges in ons dagelijks leefproces zijn te klein om onverwachte zaken op te vangen. Systemen die zo strak op elkaar afgesteld zijn dat bij het minste of geringste het misloopt. Je zou ook kunnen zeggen dat we ons slecht voorbereiden op dit soort onverwachte omstandigheden of misschien is het wel een vanzelfsprekendheid geworden want de ander regelt het toch wel voor ons…?
Binnen de NS zie je dat de moderne NS, gesplitst in verschillende bedrijven met ieder zijn of haar eigen verantwoordelijkheid de schuld bij het bedrijf Rover legt want zij zorgen er niet voor dat er geen bevroren wissels zijn. De passagier moet van A naar B worden vervoerd maar als er iets mis gaat bij een van de bedrijven dan is het altijd de ander die het niet goed heeft gedaan.
Dit zien we ook regelmatig in de gezondheidszorg gebeuren: wanneer er iets in het behandeltraject van een patiënt mis gaat waar de afdeling of medewerker maar beperkte invloed op heeft dan ligt het aan de ander. Of het onderverdelen van het proces in functionele eenheden waardoor niemand zich meer druk maakt over het totale proces.
Een ander voorbeeld is dat de overheid de ANWB een uitbrander geeft dat die niet op tijd een weeralarm uitdoet en ons dus niet voldoende waarschuwt. De overheid zegt nog net niet dat het de schuld van de ANWB is dat er zoveel ongelukken gebeuren. Misschien zegt de ANWB op haar beurt weer dat de KNMI geen juist weerbericht geeft en ga zo maar door.
Het klinkt als dat we heel goed in staat zijn om onze ‘systemen’ of anderen de schuld te geven in plaats van bij onszelf te raden te gaan wat je er zelf aan kunt doen. We maken ons op deze manier erg afhankelijk van elkaar.
Mijn advies is om gewoon weer terug te gaan naar de basis: iedereen neemt zijn eigen verantwoordelijkheid in onverwachte omstandigheden dus bereidt zich zelf goed voor, organisaties zorgen voor noodplannen en totale dienstverlening vanuit de klant geredeneerd in plaats vanuit een gedeelte van het proces en laten we vooral accepteren dat sommige dingen in het leven niet te beheersen zijn. Dan komt het gewoon aan op creativiteit en vergeten we ook niet te genieten van de mooie sneeuwplaatjes!
Hoe ga jij eigenlijk om met risico’s in het dagelijks leven? Zoek je risico’s op of ben je juist een risicomijder en hoe ga je daar vervolgens mee om, geef je het geen aandacht of probeer je het risico zo veel mogelijk te controleren?
In onze workshop over risicomanagement in projecten blijkt dat we in ons dagelijks leven vaak anders met risico’s omgaan dan in projecten op het werk. Het lijkt dat wanneer een risico direct op jezelf betrekking heeft, die bewuster wordt opgepakt dan als het over algemene projecten zoals in het werk gaat (dit is een constatering in de groep).
Na een inventarisatie bij de verschillende zorgorganisaties moesten we constateren dat bij een projectopzet te weinig bewuste aandacht voor risico’s is. Vaak wordt in een business case wel een risicoanalyse gemaakt maar wanneer het een project wordt niet meer. Het inventariseren, beoordelen en acties hierop uitzetten oftewel een risicoanalyse, wordt niet gedaan dus tijdens het project is het ook niet mogelijk om de risico’s te managen waardoor onvoorziene gebeurtenissen kunnen optreden die het resultaat van het project in de weg zitten.
Als je aan risicomanagement wilt doen, hoe kom je dan aan die risico’s en hoe beoordeel je deze dan? Het in kaart brengen van risico’s van een project is zowel logisch nadenken en loskomen van de alledaagse praktijk als dat je experts van het onderwerp inroept. Geconstateerd is dat je zowel met niet-deskundigen als deskundigen aan tafel moet om zowel de ‘om de hoek’ risico’s als de inhoudelijke risico’s inzichtelijk te krijgen. Vervolgens kun je deze risico’s beoordelen aan de hand van de waarschijnlijkheid (kans) dat het zou optreden en de impact die het levert op het project (gevolgen). Op deze manier kun je de invloed van het risico op het te behalen resultaat van het project beoordelen.
Tijdens de workshop zijn een tweetal inzichten naar voren gekomen die handig zijn om mee te nemen in de alledaagse praktijk:
• Het inzicht dat bewustzijn van risico’s en hier gestructureerd wat mee doen preventief werkt en dus een positieve lading heeft (het hoort erbij) en een uitdaging is (je zou kunnen zeggen dat indien een projectleider ondoordacht met projectrisico’s omgaat dat een projectrisico op zich vormt).
• De weerstand die medewerkers hebben bij een project laten benoemen en deze weerstand ombuigen tot een eventueel risico zodat medewerkers hun probleem ergens kunnen neerleggen waardoor de bereidheid tot meewerken wordt vergroot. De medewerker wordt serieus genomen en de risico’s worden in kaart gebracht.
Succes met de uitvoering en ik hoor graag je ervaringen!
Nov 18
Tip om slim te structureren in je werk: het ‘werkdocument’
geplaatst om 17:41 in categorie Slim organiseren
Herken je dat ook dat er zoveel verschillende dingen op je afkomen en dat het elke keer weer zoeken is naar een slimme manier van structuren? Vooral als je ook andere mensen mee wilt nemen in je activiteiten en plannen?
Regelmatig gebruik ik in mijn werk het ‘werkdocument’. Het is een doodgewoon Word of Excelfile (wat je prettiger vindt) die ik bombadeer als werkdocument. Dat houdt in dat het een open document is die je telkens weer met nieuwe inzichten of acties aanvult, een soort levendig document dus.
Deze werkwijze heeft een aantal voordelen:
• Het is een manier om overzicht en structuur in je werk te houden, ook voor anderen.
• Alle lopende zaken staan altijd bij elkaar in het document dus je raakt niks kwijt. Eventueel maak je een link naar andere documenten.
• Het document dient gelijk als praatstuk met je manager/bestuurder waardoor de leidinggevende ook meteen inzicht krijgt in waar je mee bezig bent. Geen dubbele gespreksverslagen meer.
• Meerdere mensen kunnen in het document (mee)werken. Indien het bijvoorbeeld belangrijk is dat een coördinator of leidinggevende met je meedenkt dan kunnen ze op basis van dit werkdocument reageren of aanvullingen geven.
Deze werkwijze is natuurlijk een van de velen maar ik ben hier erg tevreden mee. Misschien een idee om eens uit te proberen? Andere tips, laat het me weten!
Als interim manager is het altijd de kunst om in een tijdelijke situatie een afdeling/organisatie verder op weg te helpen. Ik stel me dan ook altijd de vraag wanneer heb ik het goed gedaan dus met andere woorden: wanneer is de opdrachtgever tevreden. Welk resultaat zet je neer zodat de opdrachtgever verder kan?
In een onderzoek van Joop Vorst over de borging van interim-managementresultaten komen interessante inzichten hierover naar voren. Hij bekijkt het met name vanuit het perspectief van de opdrachtgever.
‘Borging’ is een lastig begrip want het suggereert het vastzetten van bereikte resultaten terwijl een organisatie constant in beweging en in verandering is. Daarom heeft Vorst in eerste instantie het begrip ‘borging’ vervangen door ‘duurzaamheid’. Borging refereert aan het vastzetten van interim-managementresultaten terwijl duurzaamheid appelleert aan het meer voorwaardenscheppende karakter om toekomstige veranderingen mogelijk te maken.
Opdrachtgevers verstaan onder duurzaam interim-managementresultaat de verbinding tussen het bereiken van een duurzaam resultaat en het bestaan van een robuust draagvlak in de organisatie. Het geheel moet dus passen binnen de bestaande betekenisgeving en cultuur binnen de organisatie. Zonder dit draagvlak kan in de ogen van opdrachtgevers een duurzaam interim-managementresultaat gewoonweg niet bestaan!
Verder hechten opdrachtgevers veel belang bij het aanstellen van een reguliere opvolger van de interim-manager. Deze moet verder met het binnen het interim-managementproces bereikte resultaat. Bij wijze van spreken moet de interim-manager het bedje spreiden voor zijn of haar opvolger. In het onderzoek is daarom in tweede instantie het begrip ‘borging’ via de tussenstap van ‘duurzaamheid’ omgezet in ‘overdrachtswaarde’ van interim-managementresultaten. Dit omdat opdrachtgevers meer kijken naar het moment waarop de ene fase overgaat in de andere fase. De waarde van de bereikte interim-managementresultaten wordt op dat moment bepaald, en dat is als regel het moment dat de interim-managementopdracht wordt beëindigd. Duurzaamheid heeft immers een meer verstrekkende werking.
Dit onderzoek bevestigt dan ook mijn ervaringen op het gebied van interim-management. Het werkt het beste als je je aansluit bij de organisatie en vanuit deze aansluiting veranderingen in gang zet. Afhankelijk van hoe lang je ergens tijdelijk zit, kun je een (door)start van het proces maken of anders het proces verder begeleiden en vormgeven met de medewerkers van de organisatie. Een eenmaal lopend proces wat door de medewerkers wordt gedragen, zal ook opgepakt kunnen worden door de reguliere opvolger. Het is dus niet een kwestie van snel resultaat neerzetten als wel het zorgen dat de ene fase makkelijk overgaat in de andere fase zodat een optimale overdracht naar de nieuwe manager ontstaat. Dat kan soms minder zichtbaar resultaat opleveren maar wel een duurzaam resultaat.