Gezondheidszorg in beweging
Categorie archief: 'Bedrijfsvoering'
Binnen een organisatie is het altijd goed om een breed scala aan zorgvormen neer te zetten. Dit zorgt voor voldoende flexibiliteit om binnen de mogelijkheden van een organisatie de basiszorg goed af te kunnen stemmen op de vraag van de cliënt.
Binnen de corebusiness van je bedrijf, is het ook belangrijk om keuzes te maken in bepaalde dienstverlening. Het geven van focus aan een onderdeel van een organisatie, zegt dat je erin gelooft en dit zal dan ook zijn uitstraling naar buiten hebben. Voor andere zorgvormen organiseer je dit juist niet zelf, maar zoek je samenwerking met andere partijen die dit beter kunnen.
Een voorbeeld: binnen een organisatie bestaat een schitterend team van specialistische medewerkers. Dit zijn begeleiders die ruime ervaring en vaardigheden hebben om een specifieke doelgroep toe te leiden naar (een) juiste zorgvorm(en) in het belang van de cliënt maar vaak ook van de omgeving. Door de jaren heen is onder andere vanuit financieel oogpunt gekeken hoe dit team toch rendabel te maken. De gemeente financiert een gedeelte maar dit is niet voldoende. Er is toentertijd gekozen om een gedeelte van de uren van het team in te zetten voor basiszorg. Hierdoor is impliciet gekozen voor het ‘ontkrachten’ van het team. Het wordt namelijk lastiger om je als team sterk te blijven profileren en te blijven gaan waar je voor staat als je ook weer ingezet wordt voor de basiszorg.
Het voorstel is nu dan ook om dit team weer snel kleiner te maken en dan alleen die specifieke zorg te leveren waar ze voor staan en dus vooral goed in zijn. Op basis van deze werkzaamheden een begroting opstellen en keuzes maken of je dit als organisatie gezamenlijk wilt bekostigen. Voordelen hier zijn dat je als organisatie je maatschappelijke verantwoording blijft nemen, een dergelijk team zorgt voor profilering van je organisatie door het bieden van ‘moeilijke’ hulp aan cliënten en als organisatie ben je bekend in het hulpverlenersnetwerk en weten ze je te vinden. Hierdoor ontstaan goede samenwerkingsrelaties wat uiteindelijk ten goede komt aan de hulp voor de cliënt.
Hieruit is dan ook de conclusie te trekken dat een klein, specialistisch team van medewerkers met een heldere positie in een organisatie en daardoor ook naar buiten een krachtig visitekaartje van de organisatie wordt. Dus vooral blijven focussen en bewust blijven kiezen waarom je de dingen doet zoals je ze doet!
Om een afdeling of team goed aan te kunnen sturen, heb je als manager de juiste informatie nodig. Het komt in mijn werk regelmatig voor dat er wel informatie beschikbaar is zoals aantal fte, aantal geproduceerde uren, percentage ziekteverzuim, etc. maar niet altijd beschikbaar voor de leidinggevende en al helemaal niet voor de professional/medewerker. Dat is jammer want zo valt er vanaf de werkvloer en de leidinggevende weinig te sturen.
Verder is het nog steeds lastig om met deze cijfers op de opbrengsten en kosten te sturen. Wanneer ik op aantal fte’s zou sturen dan kan ik wel binnen de gegeven fte blijven (volgens de begroting) maar de kosten kunnen hoger uitvallen als ik bijvoorbeeld een duurder iemand moet aannemen dan is begroot (zoals een uitzendkracht). Tevens kan ik wel weten wat mijn percentage ziekteverzuim is maar ik heb meestal geen idee wat dit betekent in kosten en of ik binnen mijn begroting/budget blijf. Wanneer ik verschillende dienstverleningen lever en per dienst weet hoeveel ik produceer, dan weet ik nog niet of ik meer op de ene dienst of juist op de andere dienst moet sturen om aan het eind van het jaar goed uit te komen. Lastig dus om verantwoordelijkheid te hebben voor een begroting terwijl ik niet de juiste, werkelijke parameters heb.
Wat je als leidinggevende (en ook de professional/medewerker) dus nodig hebt, is een maandelijks overzicht van de opbrengsten afgezet tegen de (variabele) kosten zoals ziekteverzuim, personeel, scholing en andere kosten. Op deze manier kun je als leidinggevende beter sturen op de variabele kosten en productie door dit bespreekbaar te maken met de medewerker/professional. Daarnaast werkt het stimulerend om inzicht te hebben in wat je oplevert zowel in dienstverlening naar de cliënt maar ook als resultaat in opbrengsten minus kosten voor de organisatie.
Als je het echt goed zou willen doen dan stuur je op de uiteindelijke kwaliteit van de zorg oftewel op het te behalen resultaat. Dit kun je met de professional bepalen en hier met elkaar op sturen. Zie een blog hierover van mijn collega Frank Wolterink.